Sobrevivir primero, brillar después — la verdad detrás de Rappi

Cuando Andrés Bilbao aparece en el Foro, la introducción ya trae números que impresionan: cofundador de Rappi, primer unicornio colombiano, empresa valuada en más de mil millones de dólares, hoy empresario, inversionista y conferencista. Pero lo primero que hace Bilbao es quitarle brillo al relato retroactivo. “Mucha gente se equivoca en cuanto a Rappi”, dice: la gente ve el año cuatro, cinco o diez y cree que “nos tomó unos genios”. Lo que no ven son iteraciones bajo presión, errores corregidos a contrarreloj y una sola obsesión —no morirse— disfrazada años después como estrategia impecable.

La historia real empieza lejos del delivery icónico: Grocery Glee, software para supermercados, luego Grability, logística que no cuadraba, entregas de súper “muy muy muy malas”, fotos hiperrealistas que impedían inventario fiable, casi nadie pidiendo, meses al borde de la quiebra. El giro no fue un whiteboard en Silicon Valley; fue probar restaurantes top —unos veinticinco a cincuenta— y ver explotar la demanda. Antojo, RappiCash, el banco: esfuerzos encadenados de supervivencia. Bilbao lo resume sin romanticismo: cuando miras atrás todo encaja, pero difícilmente nace bonito como se ve cinco o diez años después.

Creerse capaz antes que saberlo todo

Preguntado qué hicieron bien, responde con ironía casi religiosa: “Una constelación de milagros… como cien.” Luego baja a tierra: equipazo ambicioso que creció con la compañía aunque no llegara listo para un Rappi; mentalidad fuerte y habilidad inicial modesta —“mucho will, poco skill”—; y ventas como músculo cultural. “Somos prueba de que no tenés que saber tanto, pero con ganas llegás.” Distingue Makers, que acumulan experiencia hasta saltar, y Mavericks, hiperambiciosos que normalizan lo imposible rodeándose de quienes ya lo hicieron. Casi nunca recomienda dejar la universidad, pero admite excepciones.

La habilidad número uno no es Excel ni código: es creerse el cuento, creer que se puede y que yo puedo. La segunda, armar equipos espectaculares, porque en un negocio real casi nada se hace solo. De ahí salta a una frase que escandaliza y luego se defiende: “Todo el mundo vive como quiere.” Reconoce que suena irresponsable frente al sufrimiento real, pero sostiene que la mente juega ajedrez multidimensional: si crees que hacer dinero exige sufrir, ganarás dinero y sufrirás; si crees en abundancia con esfuerzo pero sin martirio, encontrarás ese camino. En Latinoamérica, agrega, el complejo de inferioridad —“opero en México y no en Estados Unidos porque sé que soy menos”— es creencia, no destino.

Metas absurdas, wealth con tiempo libre y métricas que importan

Critica metas pequeñas: quien apunta a cien mil dólares construye para cien mil; quien apunta a diez millones estará más cerca de diez millones que de cien mil. Si de verdad quieres ser rico en efectivo y no lo haces, al revisarte honestamente descubrirás que no crees que sea posible. Su método personal: metas que suenan exageradas; si en julio vendes novecientos mil y la meta era un millón en octubre, sube a millón y medio —“ya llegaste, eso no se vale.”

Introduce una fórmula para redefinir riqueza: wealth igual a dinero dividido entre uno menos la fracción de tiempo libre. Cien mil dólares con la mitad del día libre no es lo mismo que cien mil con casi todo el día libre; con cien por ciento de tiempo libre, el denominador tiende a infinito. “Si no le metés el factor de tiempo libre, no vale.” Cada quien puede meter en la fórmula ayuda a otros: dinero sin impacto humano tampoco cuenta.

En métricas, ventas primero, cero detractores vía NPS, crecimiento como única prioridad en startup —“si tenés suficiente crecimiento, todo lo demás te lo perdonan”—, economía unitaria positiva para no quebrar más rápido al escalar, recompra como señal de calidad y, aunque difícil de medir, calidad del equipo. La competencia depende del mercado: winner-take-all como Rappi versus UberEats es Hunger Games; en educación, la competencia inspira. La inmediatez y la conveniencia fueron motor porque ellos mismos eran usuarios que no querían mover un dedo; poca investigación de mercado, mucho “sería bonito probar esto” entre fundadores.

Reclutar en B y liderar armando, no brillando

Casi no usa recursos humanos para contratar: el líder con tres, cinco o siete reportes directos elige a su gente. Método inspirado en “Who: The A Method for Hiring”: referidos en cadena —un A player trae otro—, cinco a ocho candidatos fuertes, no quinientas hojas de vida. El error clásico es reclutar en A —“yo soy lo mejor y todos son peores”— o en L —pares—; él busca reclutar en B, personas mejores que él en áreas concretas. Hoy contrata a alguien superior en operación diaria de ventas porque él hace cultura comercial pero no quiere vivir detrás del equipo todo el día.

Confiesa haber estado “un poquito vago en la recluta”, viendo dos candidatos cuando debería ver cinco a ocho. Cuando reclutas bien, la sensación es ganarse la lotería: “No puedo creer que logramos a esta persona.” En cultura, siempre buscan un deal en reuniones; no exploran por explorar. Eso contagia: “Uno va y habla con gente de Rappi, es claro que ellos quieren hacer un negocio.” La ronda con casi cien “no” antes de levantar cien millones de dólares cierra el capítulo de resiliencia: cada rechazo empujó producto y discurso.

Silicon Valley, el líder “desastre” y pasos concretos

Para creencias limitantes, manda dos o tres meses a San Francisco o Palo Alto: vuelven diciendo “ya te entendí”. El entorno es “virus en positivo” que normaliza ambición. Sobre liderazgo, filosofía contraintuitiva: puedes ser la peor persona del equipo si armaste un equipo increíble; tú eres el único que puede ser un desastre, el resto no. “Se preocupen más por el equipo que por ellos mismos.”

Si traduces el episodio a acción esta semana, el foco no es copiar Rappi sino copiar el motor mental.

• Escribe una creencia sobre dinero o sufrimiento y prueba la opuesta quince días con evidencia pequeña.
• Define una meta que te dé vergüenza decir en voz alta y desglosa el primer paso comercial de cuarenta y ocho horas.
• Pide un referido de talento a alguien que admires antes de publicar una vacante genérica.
• Calcula tu “wealth” incluyendo horas libres reales, no solo ingreso bruto.
• En la próxima reunión con un proveedor, entra buscando cerrar un deal concreto, no solo “explorar”.

Rappi tenía mucha fortaleza mental, poca habilidad, mucho will, poco skill. Nosotros somos una prueba de que no tenés que saber tanto, pero con ganas llegás.

Bilbao no vende magia; vende creencia operativa, ventas sin vergüenza y equipos mejores que el fundador. La lección para quien escucha desde fuera del ecosistema startup es reconfortante y exigente a la vez: el unicornio no nació genial; nació desesperado por sobrevivir, iterando hasta que la historia sonó a destino. Tu versión puede ser más pequeña, pero el mismo ingrediente —creerte capaz y reclutar en B— sigue siendo el que separa el plan bonito del negocio que respira.